中國最賺錢的世界500強：解讀華為崛起的關(guān)鍵因素

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2018-9-26 青野鴻蒙

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在美國《財富》雜志公布的最新全球企業(yè)500強名單中，中國的華為公司排名第83名，在中國所有上榜的民營企業(yè)中，排名第一，超過了京東集團、阿里巴巴和騰訊等巨頭企業(yè)。華為年營業(yè)收入超過5000億，是中國排名最靠前的民營企業(yè)。

華為在創(chuàng)立之初，是一家名不見經(jīng)傳的民營企業(yè)，任正非帶領(lǐng)華為，用25年的時間變成了行業(yè)老大，并走出國門，做到了世界第一。那么，華為是如何做到全球第一的呢？

通過梳理華為發(fā)展的歷程，我們可以發(fā)現(xiàn)華為的成功，主要靠戰(zhàn)略選擇、價值觀、管理體系和華為基本法。

世界500強

1、戰(zhàn)略選擇

華為一直是一家戰(zhàn)略領(lǐng)先的公司，因為有戰(zhàn)略指引，所以能很好地把握市場方向。華為進入通訊產(chǎn)業(yè)的時候，做的是香港小型程控交換機的代理商，而當時交換機在國內(nèi)市場上是沒有地位的，國內(nèi)企業(yè)的市場空間非常小。

當時以美國的朗訊、摩托羅拉，加拿大的北電，德國的西門子，芬蘭的諾基亞，瑞典的愛立信等國際巨頭為代表的西方企業(yè)，基本壟斷了中國市場。

任正非通過做交換機代理賺到了第一桶金，但是他沒有急著用這些錢來盲目擴張，他果斷地把這一桶金投入到了研發(fā)中。任正非投入了大量資金在產(chǎn)品的研發(fā)上，而且還不斷把賺到的錢用在研發(fā)、管理能力的提升、質(zhì)量的改善等方面，逐漸從低端市場進入了終端市場。

華為公司

這是華為在成立之初，被動進行的戰(zhàn)略選擇。在站穩(wěn)腳跟后，華為又進行了兩次主動的戰(zhàn)略選擇，這兩個戰(zhàn)略選擇，奠定了華為在行業(yè)中的地位。

90年代末的互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，所有通訊公司產(chǎn)能過剩。西方企業(yè)削減產(chǎn)能、裁員，而華為卻在許多公司開始削減的時候，進行產(chǎn)能生產(chǎn)。任正非將當時的4條生產(chǎn)線擴充到了21條，還大量收購美國高科技公司。當時華為收購了19個美國高科技公司，后來，華為依靠這些技術(shù)成立了一個產(chǎn)品線，這個產(chǎn)品線在短短幾年中就做到了行業(yè)第一。

后來，當互聯(lián)網(wǎng)又開始蓬勃發(fā)展的時候，華為這一次主動的戰(zhàn)略操作，取得了非常好的業(yè)績。這次反周期操作，使華為大大地賺了一筆，并在市場中鞏固了地位。

華為在非洲

2008年金融危機，，大量銀行和金融業(yè)倒閉，很多全球大企業(yè)開始抱團取暖，一家混不下去就兩家合并在一起。但這時，華為又一次反周期操作，加大研發(fā)力量和招人。有一年華為招了兩萬人，而且是從全球招聘的最好的科技人員。

這一次戰(zhàn)略選擇，給華為帶來的收獲就是，全球55個最好的運營商，比如德國電信、英國電信、法國電信、西班牙電信、沃達豐，全部成為華為的優(yōu)質(zhì)客戶。

2、價值觀

華為的成功還靠價值觀和激勵政策。華為的核心價值觀有四點：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗，自我批判。華為的《基本法》集中展現(xiàn)了華為的價值觀和企業(yè)文化。

為了支撐華為公司的核心價值觀，華為建立了激勵分配政策和機制。華為對員工的要求非常明確：品德優(yōu)秀，而且要有領(lǐng)袖風范。一個企業(yè)，把自己的干部培養(yǎng)成品德優(yōu)秀且有領(lǐng)袖風范不是件容易的事。但是華為有一整套完整的干部培養(yǎng)體系。

華為對高層管理者有些最基本的要求，首先必須要高度認同企業(yè)文化價值觀，另外，華為從來不會考核高層管理者的個人績效，因為團隊績效就是他的績效。如果你是這個部門的負責人，這個部門的績效就是最后你的績效。

華為創(chuàng)始人任正非

華為要求員工講究自律、自省和自檢。比如說日本發(fā)生海嘯了，華為有100多人在日本代表處工作，發(fā)生海嘯時正好是通訊設(shè)施需要正常工作時，一旦通訊設(shè)施遭到破壞，必須要有人維護，如果人都撤了就沒人維護了，但是華為沒有一個人離開，董事長第二天就飛到日本和這個團隊在一起，這就叫正向事件;

華為對中高級管理干部實行職務輪換政策，沒有周邊工作經(jīng)驗的人不能擔任主管，不接受輪崗不能當干部，這是公司的規(guī)則。這種輪崗是制度性安排，所有人都一樣。

華為基本法明文規(guī)定了必須輪崗，已經(jīng)形成了制度。同時，華為形成了完善的管理體系，主要的業(yè)務工作和業(yè)務活動，不依賴于個人而是依賴于制度。

3、管理體系

華為成功的第三個因素是管理體系。華為的管理體系是在西方公司的幫助下，一步步建起來的，而且運作非常有效。華為的管理體系最重要的作用就是，成功支撐了反周期操作的戰(zhàn)略。2008年金融危機時，華為招了兩萬多人，如果沒有好的管理體系消化這些人，后果不堪設(shè)想。

華為管理體系形成的第一步是《華為基本法》。

《華為基本法》正式頒布于1998年。在《基本法》的起草和討論過程中，華為開始了管理變革和管理體系建設(shè)。華為1996年請美國的黑布魯克做了認證資格體系，1998年請IBM做了戰(zhàn)略規(guī)劃，后來又研發(fā)管理體系和供應鏈管理體系，還請顧問公司幫助做了組織機構(gòu)的設(shè)計。

華為管理體系形成的第二步是人力資源體系變革，解決勞動價值的分配問題。華為的企業(yè)文化核心價值觀，是建立在華為的分配制度基礎(chǔ)之上的。

華為全球布局圖

合理的激勵政策和合理的勞動價值分配制度，是形成團隊凝聚力的一個最重要的條件。價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的人力資源價值鏈，1997年任正非就提出來的了。任正非認為，企業(yè)人力資源管理的核心就是要解決3個問題：誰參與了企業(yè)的價值創(chuàng)造？創(chuàng)造出來的價值怎樣得到評價？評價之后怎么把回報問題解決好？

所以華為人力資源管理體系變革的核心問題是講合理分配。除了解決價值分配問題，還要解決如何公平、公正、公開地解決分配制度。

華為管理體系形成的第三步是明確發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃。

華為的戰(zhàn)略規(guī)劃請IBM做的，IBM為華為做了兩年戰(zhàn)略規(guī)劃。圍繞華為核心價值觀，顧問輔導研討會得出了五個基本元素：產(chǎn)品穩(wěn)定性，滿足目標客戶群的功能需求，具有競爭力的價格，客戶投資保護和及時有效的售后服務。這張研討的結(jié)果圖得到了華為公司的贊同，原因就是，它真正反映了華為以客戶為中心的理念。

華為管理體系形成的第四步是系統(tǒng)地提升組織能力。華為大部分的管理體系是在流程基礎(chǔ)之上運作的，它保證了團隊內(nèi)部的很多協(xié)同工作，大大提升了團隊的工作效率和工作質(zhì)量。華為經(jīng)過這一系列的管理變革，實現(xiàn)了提升企業(yè)組織能力的目標。

4、《華為基本法》

1992-97年華為員工人數(shù)及銷售額呈指數(shù)型增長。任正非對企業(yè)有極強的使命感，有遠大的追求。市場發(fā)展這么快，營銷網(wǎng)絡建設(shè)非常具有挑戰(zhàn)，激勵問題也變得非常復雜。任正非說公司要有個基本法來統(tǒng)一大家的思想。基本法起草了2年才頒布時，任正非說基本法頒布之日就是基本法作廢之時。因為所有管理干部和骨干員工參與已經(jīng)達成了共識。

華為的整個管理體系和核心價值觀，就有能力把一匹野馬變成戰(zhàn)馬。華為作為一個企業(yè)，實際上是去英雄化的文化，華為不主張整個企業(yè)發(fā)展是依靠個人、依靠少數(shù)人，而是依靠制度和集體的力量。

《華為基本法》作為華為公司的政策管理大綱，它解決了公司的核心價值觀、發(fā)展方向、管理文化和分配制度等基本的問題，而這對核心價值觀的認同是企業(yè)團隊文化的基礎(chǔ)。

任正非：正是基于以上四點，華為在短短二十多年的時間里，做到了全球第一，成為相關(guān)行業(yè)領(lǐng)域的領(lǐng)軍企業(yè)，作為中國排名第一的民營企業(yè)，華為的經(jīng)驗對其他企業(yè)應該有一定的借鑒意義。