? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?狂熱過后才發(fā)現(xiàn)這條路最難走，工業(yè)4.0還有春天嗎？

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?2019-09-26? 青野鴻蒙

穆勝 2019年09月25日

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相比幾年前的一擁而上、尋求顛覆，如今的工業(yè)4.0玩家們也開始?xì)w于冷靜。因?yàn)榻?jīng)過若干次探索后的他們知道，這條路可能是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式里最難走的一條。

網(wǎng)絡(luò)用戶的逐年增加，尋找下個(gè)十億互聯(lián)網(wǎng)用戶至關(guān)重要。?

工業(yè)4.0（或稱工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、智能制造、互聯(lián)制造、分布式制造等）的好處無需贅述，去庫存化、個(gè)性定制、去中介化、消除對于人工的依賴……但相比幾年前的一擁而上、尋求顛覆，如今的工業(yè)4.0玩家們也開始?xì)w于冷靜。因?yàn)?，?jīng)過若干次探索后的他們知道，這條路可能是產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式里最難走的一條。

那么，經(jīng)過了幾年的探索，工業(yè)4.0的春天真的來了嗎？

繁榮盛景

工業(yè)4.0的概念最先是由德國提出的。2012年年底，德國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)聯(lián)盟向德國聯(lián)邦政府提交《確保德國未來的工業(yè)基地地位：未來計(jì)劃“工業(yè)4.0”實(shí)施建議》。之后，這一概念在國際間快速傳播，引發(fā)了一輪熱潮：美國于2012年、2013年、2016年分別提出了“先進(jìn)制造業(yè)國家戰(zhàn)略計(jì)劃”、“美國制造業(yè)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃”、“國家制造業(yè)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃年度報(bào)告與戰(zhàn)略規(guī)劃”；日本在2013年和2015年發(fā)布了兩版《制造白皮書》；法國在2013年和2015年發(fā)布了“新工業(yè)法國”的概念；英國于2015年提出了“英國制造2050”；中國于2015年提出了“中國制造2025”……諸多的概念，指向的其實(shí)都是工業(yè)4.0類模式。

工業(yè)時(shí)代依次經(jīng)歷了機(jī)械化、電氣化、自動(dòng)化、智慧化四個(gè)階段，依次對應(yīng)著工業(yè)1.0到4.0。所謂的工業(yè)4.0是指利用物聯(lián)信息系統(tǒng)（Cyber-Physical System，簡稱CPS）將生產(chǎn)中的供應(yīng)、制造、銷售信息數(shù)據(jù)化、在線化、智慧化，最后達(dá)到快速、精準(zhǔn)響應(yīng)個(gè)性化產(chǎn)品需求的效果。說簡單點(diǎn)，就是將生產(chǎn)力做互聯(lián)網(wǎng)化（云化），以便使其能夠被用戶的個(gè)性化需求隨需調(diào)用。

既然是可以帶來政策利好的國家戰(zhàn)略，又是對產(chǎn)業(yè)的深度改造，這類模式自然被無限看好。2017年中國工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)市場規(guī)模達(dá)到4,676.99億元，增長率為13.5%，成為一個(gè)重要的“起風(fēng)點(diǎn)”。后續(xù)，隨著產(chǎn)業(yè)政策逐漸落地，市場空間的放量速度也有望逐漸增加，預(yù)計(jì)2020年中國工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)市場規(guī)?？蛇_(dá)6,929.12億元。

圖1：2015~2020年中國工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)市場規(guī)模及增長率走勢圖

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? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 資料來源：穆勝企業(yè)管理事務(wù)所根據(jù)智研咨詢數(shù)據(jù)整理

?2018年，有40多家工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司獲得了融資，相較于2017年增長了一倍多。其中有10家獲得了千萬元以上的融資。

表1：2018年獲得超過千萬元以上融資的工業(yè)4.0項(xiàng)目

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? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ??資料來源：穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所根據(jù)天眼查數(shù)據(jù)整理

從融資的結(jié)構(gòu)上分析，融資的筆數(shù)總體隨著年份增加，A輪之前的早期投資基本保持了數(shù)量，同時(shí)，A輪、B輪、C輪和戰(zhàn)略投資的筆數(shù)都在放量。這說明資本熱度是持續(xù)的，且呈逐年增加的態(tài)勢，另外，資本也有長線投資的動(dòng)作，跟進(jìn)到了后期。在二級(jí)市場上，富士康（工業(yè)富聯(lián)）成功登陸上交所并融資271億元，也是一個(gè)非常強(qiáng)烈的風(fēng)向標(biāo)。這說明，對于工業(yè)4.0這種模式，資本是看好的。

圖2：2015到2018年工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)融資情況

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注：這里A輪之前表示種子輪、天使輪和Pre-A。資料來源：穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所根據(jù)天眼查數(shù)據(jù)整理

當(dāng)然，相對S2b2C或B2B電商的項(xiàng)目，大多時(shí)候，這類項(xiàng)目的估值并不算太高。其原因在于，工業(yè)4.0的解決方案一般是以SaaS的方式切入的，而一旦被資本定義為SaaS企業(yè)，估值就一定上不去（在中國）。所以，這類項(xiàng)目大多強(qiáng)調(diào)自己不是做“工具”，而是“解決方案提供者”，并且會(huì)提及自己的落地能力。但是，資本是不是這樣看，就是另一回事了。

重度游戲

這條賽道問題的關(guān)鍵可能不在于估值。相對資本“在觀望中的熱捧”，工業(yè)4.0項(xiàng)目的表現(xiàn)卻難言出色。

若干未上市公司都宣稱它們的工業(yè)4.0取得了重大進(jìn)展，業(yè)界甚至也自動(dòng)“捧出了”若干個(gè)標(biāo)桿。但未上市公司宣稱的數(shù)據(jù)不太具有說服力，它們始終回避不了一個(gè)質(zhì)疑——如果真的那么出色，為什么還沒有走到IPO呢？如果沒有走到IPO，或者沒有提交上市申請的材料，其業(yè)績就始終難辨真?zhèn)?。所以，我們還是基于上市公司的數(shù)據(jù)來進(jìn)行研究。

我們的研究團(tuán)隊(duì)在A股市場上選取了54家工業(yè)4.0概念股，分析了2013年到2018年的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，其中還剔除了ST的樣本。有三個(gè)結(jié)論可以關(guān)注：

第一，毛利率并未明顯提升。有23家企業(yè)實(shí)現(xiàn)了毛利率的增長，而30家企業(yè)的毛利潤率下降了，53家企業(yè)的毛利率復(fù)合增長率的平均值為-0.65%。

第二，庫存商品占營業(yè)收入的比例并未明顯下降。有26家企業(yè)的該比值上升，而27家企業(yè)的該比值下降。這53家企業(yè)的平均比值的復(fù)合增長率為0.49%，還有小幅上升。

第三，庫存商品占存貨的比例并未明顯下降。有25家企業(yè)的該比值上升，而28家企業(yè)的該比值下降，53家企業(yè)的平均比值的復(fù)合增長率為-0.96%，只能說略有下降。

當(dāng)然，在我們觀察的樣本中，還是有鳳毛麟角的頭部企業(yè)的改革取得了進(jìn)展，在此不妨通過頭部企業(yè)的個(gè)案分析來看看工業(yè)4.0的進(jìn)展。深圳長城開發(fā)科技股份有限公司（000021）屬于電子信息制造服務(wù)（EMS）行業(yè)，主營電子產(chǎn)品研發(fā)制造服務(wù)，是工業(yè)4.0概念股的典型代表。在我們分析的53家樣本公司里，其毛利率的復(fù)合增長率為13.72%，排名第一。雖然其毛利率極低，一直沒有超過6%，但這是由其行業(yè)特征決定的，我們依然不能否認(rèn)毛利率的增長勢頭。

圖3：深科技經(jīng)營情況

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? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ??數(shù)據(jù)來源：穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所根據(jù)深科技年報(bào)（2013~2018）整理

如果說工業(yè)4.0可能帶來了毛利的變化，那么，這種生產(chǎn)模式是否也改變了庫存水平呢？從數(shù)據(jù)上看，這種觀點(diǎn)并沒有得到支持，深科技的庫存商品占營收比例處于震蕩狀態(tài)，并未持續(xù)下行。此外應(yīng)該注意到的是，深科技的庫存一直上升，主營業(yè)務(wù)收入則相對穩(wěn)定，這導(dǎo)致庫存/主營業(yè)務(wù)收入的指標(biāo)持續(xù)上漲。這不得不讓人懷疑工業(yè)4.0為其帶來的實(shí)際效果。

圖4：深科技庫存與主營業(yè)務(wù)收入比較情況（2013~2018）

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? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ??數(shù)據(jù)來源：穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所根據(jù)深科技年報(bào)整理

如此一來，我們有必要分析存貨結(jié)構(gòu)。可以發(fā)現(xiàn)，庫存商品的絕對數(shù)是有所上升的，而其在庫存中的占比則是在下降。主要原因是原材料和發(fā)出商品增長迅猛，導(dǎo)致了庫存商品的相對占比下降。這是因?yàn)樯羁萍荚?017年獲得了華為手機(jī)招標(biāo)中的最大標(biāo)的，并在同年新導(dǎo)入了VIVO、華勤兩家大客戶，所以增加原材料以保證供應(yīng)。這一點(diǎn)在其財(cái)報(bào)披露中也得到了證實(shí)。

圖5：深科技庫存結(jié)構(gòu)情況（2015~2018）

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? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?數(shù)據(jù)來源：穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所根據(jù)深科技年報(bào)整理

圖6：深科技庫存占比情況（2015~2018）

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? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ??數(shù)據(jù)來源：穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所根據(jù)深科技年報(bào)整理

相比起來，另一家標(biāo)桿企業(yè)寶鋼的數(shù)據(jù)可能更具說服力，其通過旗下的寶信軟件搭建了工業(yè)4.0的平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部信息流、資金流和物流的集成和融合。在2014~2018年間，寶鋼的毛利潤率的復(fù)合增長率為9.3%。更重要的是，其庫存商品的絕對數(shù)趨于穩(wěn)定，并開始減少，在營收逐漸增加的同時(shí)，庫存商品占主營業(yè)務(wù)收入比例逐年下降，依次為4.63%、6.19%（2015年受國際鋼材市場波動(dòng)的影響，營收、毛利潤和毛利潤率都有所下降。所以，這個(gè)時(shí)間點(diǎn)上的數(shù)據(jù)并不能反映工業(yè)4.0改造的真實(shí)效果。）、3.11%、2.8%。對比同行業(yè)的其他對手，排除首鋼通過布局立體停車場這類非鋼業(yè)務(wù)來實(shí)現(xiàn)了去庫存，寶鋼的數(shù)據(jù)獨(dú)占鰲頭。此外，從庫存商品在庫存中的占比上也逐年下降。

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總體來看，工業(yè)4.0模式主張的幾個(gè)變化，在大多樣本企業(yè)中并沒有出現(xiàn)，但我們卻可以從寶鋼這類先行者的數(shù)據(jù)里看到趨勢。（另外有一些局部的案例也值得關(guān)注，例如通用電氣與東方航空簽訂了工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的合作協(xié)議，利用自己的Predix平臺(tái)對東航機(jī)隊(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，確定出節(jié)約成本的機(jī)會(huì)，從而幫助東航改善運(yùn)行效率及燃油節(jié)省。我們的數(shù)據(jù)顯示，排除油價(jià)上漲的干擾，這個(gè)合作的確在一定程度上達(dá)成了合作預(yù)期。）這可能驗(yàn)證了我們的觀點(diǎn)——這條路確實(shí)難走。其實(shí)，這是可以理解的，畢竟這種模式“投入太重”。企業(yè)要完全從批量化大生產(chǎn)（Mass Production）的模式走向大規(guī)模定制（Mass Customization），不僅要讓生產(chǎn)線布滿傳感器，還要改造不少硬件，更涉及到要將物料量化，還要打通整個(gè)生產(chǎn)的數(shù)據(jù)系統(tǒng)……這里面簡直是關(guān)隘重重，如果不是有堅(jiān)定決心的大玩家，很難玩得轉(zhuǎn)。

To C的模式之爭

如果說工業(yè)4.0是個(gè)重度游戲，需要長線投入，那么此時(shí)商業(yè)模式就是關(guān)鍵。因?yàn)樯虡I(yè)模式的威力決定了未來，決定了當(dāng)前的估值，決定了玩家（尤其是投資者）的耐心。那么，巨額投入才能改造出智能制造的生產(chǎn)系統(tǒng)，在成熟之后究竟有多大威力呢？

在商業(yè)模式上，手握殺器的制造業(yè)企業(yè)，最大的一個(gè)愿望就是用工廠直連用戶。因?yàn)椋绻荒苡行нB接到用戶，定制化生產(chǎn)的效率就依然無法在最大程度上發(fā)揮。這里面的關(guān)鍵在于C2B（Customer to Business）和C2M（Customer to Manufactory）的爭議。

C2B的概念最早起源于2006年美國洛杉磯新型電子商務(wù)年會(huì)，報(bào)告人Ross Muller首次使用了這一概念來形容“拼單采購模式”。這一模式被美國的Groupon等企業(yè)發(fā)揚(yáng)光大，最后蔓延到了國內(nèi)，形成了以美團(tuán)為代表的一批企業(yè)。在初期，這里的C2B更多還是消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的，撮合的是商品或服務(wù)的交易。隔行如隔山，大量的參與者似乎沒有絕對的信心向制造端滲透。

而C2M顯然更進(jìn)一步，就是用戶直接面對制造商，相對于C2B這里更強(qiáng)調(diào)了“去中間化”。于是，一些制造工廠雄心勃勃地想要用C2M的模式突圍而出。它們堅(jiān)信，相對于C2B，C2M去掉了“B”這個(gè)中間環(huán)節(jié)，消費(fèi)者在平臺(tái)上表達(dá)需求，制造商來滿足需求，顯然更進(jìn)一步。而面對自己不擅長經(jīng)營流量的現(xiàn)狀，它們還給出了一個(gè)看似很有說服力的理由——未來的用戶會(huì)越來越不重視品牌，轉(zhuǎn)而以自我為中心來追逐“獨(dú)此一款”的訂制品。

早前，在若干智能制造企業(yè)中，它們無論自身體量大小，都空前一致地認(rèn)為C2B是一種過渡模式，終極狀態(tài)一定是C2M。于是，它們紛紛建立C端用戶入口，PC站、微信號(hào)、APP、線下店……在擁抱大型電商進(jìn)行合作的同時(shí)，堅(jiān)決不向這些流量入口徹底“繳槍”，堅(jiān)決要樹立自己的旗幟。

但猜對了故事的開始，卻沒有猜到故事的結(jié)局。除了海爾這樣擁有龐大制造能力和已經(jīng)建立渠道影響力（甚至早已建立自有渠道）的企業(yè)，其他過于弱小的制造企業(yè)基因根本不在C端，根本連接不到用戶，做流量經(jīng)營反而成為了負(fù)擔(dān)，它們理想中的C2M并沒有如約而至。說到底，海爾這樣的企業(yè)即使坐擁COSMO Plat這樣的殺器，卻依然需要通過大量的第三方渠道商來出貨，去渠道、去中介是個(gè)偽命題。KOL高效帶貨、品牌聯(lián)名一飛沖天、爆款點(diǎn)燃用戶熱情等現(xiàn)象，更讓“用戶將越來越不看重品牌”的猜想被無情擊碎。制造企業(yè)按照對自己有利的方向，夸大了用戶的小眾需求，在一條錯(cuò)誤的路上埋頭狂奔了若干年。最終卻證明，C2M的個(gè)人定制只是制造業(yè)的一廂情愿。

反觀另外一些坐擁流量的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，其入侵制造端的速度卻讓人側(cè)目。2016年，網(wǎng)易推出“網(wǎng)易嚴(yán)選”；2017年，阿里巴巴推出“淘寶心選”；2018年，京東推出“京造”……這些企業(yè)從自營切入，與制造企業(yè)開展了ODM（制造商提供設(shè)計(jì)和制造）的合作，利用C端流量的優(yōu)勢形成了初步探索了C2M的路徑。但自營畢竟是“重資產(chǎn)模式”，在一輪價(jià)格戰(zhàn)的紅海血拼后，這類模式紅利出盡。于是，網(wǎng)易啟動(dòng)了網(wǎng)易考拉工廠，淘寶心選也開始轉(zhuǎn)型，回歸了平臺(tái)模式，與制造企業(yè)開始了OBM（允許制造商經(jīng)營自己的品牌）合作。滲透得更深的是拼多多和阿里巴巴淘寶旗下的天天特賣（由天天特價(jià)升級(jí)而來），它們力圖通過條碼、RFID、攝像頭等設(shè)備對工廠進(jìn)行輕量化的物聯(lián)網(wǎng)式改造，將工廠的產(chǎn)能數(shù)據(jù)與網(wǎng)店打通，實(shí)現(xiàn)極致的按需定產(chǎn)。當(dāng)然，這種改造在制造企業(yè)的眼里似乎很幼稚，初期的拼多多還用了手機(jī)攝像頭對著生產(chǎn)線這樣的粗暴形式。但流量巨頭們的目標(biāo)很清晰，它們瞄準(zhǔn)的是那些找不到銷路的中小企業(yè)，賦能它們相對簡單，邏輯是“你有流量我就聽你的”。另外，也別低估了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的學(xué)習(xí)速度，從小企業(yè)開始，迭代成熟的解決方案可以向更大規(guī)模的企業(yè)滲透，甚至它們還可以通過投資的方式獲得相對成熟的工業(yè)4.0解決方案，它們是有機(jī)會(huì)的。

我們原來認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)吃不透產(chǎn)業(yè)，在這個(gè)賽道里應(yīng)該不占優(yōu)勢，但我們的研究卻在某些方面呈現(xiàn)了相反的結(jié)論。流量在手，摧枯拉朽，流量巨頭們似乎離C2M更近一些。

To B的平臺(tái)化之殤

如果走不通to C生意，制造企業(yè)可能希望退回來深耕產(chǎn)業(yè)端，為行業(yè)賦能。事實(shí)上，之前意圖直連C端的它們就曾經(jīng)設(shè)想，可以依托對C端的影響來反向整合產(chǎn)業(yè)鏈，用這種在線的智能制造系統(tǒng)改造出若干的智能工廠，并在線上實(shí)現(xiàn)連接，形成柔性的分布式生產(chǎn)力網(wǎng)絡(luò)。甚至，這張網(wǎng)絡(luò)還可以整合設(shè)計(jì)、金融、原料等參與者，最大程度地滿足用戶的各類訴求，打造一個(gè)“大生態(tài)”。其實(shí)，這就形成了一個(gè)深度的S2b2C模式，即用自己的工業(yè)4.0方案賦能小工廠。

但尷尬的是，就算大型制造巨頭把自己的工業(yè)4.0方案做得異常出色，外部的企業(yè)可能也不需要它們的賦能。我們看到的是，這些外部企業(yè)無論大小，更多還是會(huì)將原有的制造業(yè)巨頭視為對手而非賦能者。這些企業(yè)的內(nèi)心臺(tái)詞是：你說太長遠(yuǎn)的事情我聽不懂，我就看你能不能幫我解決銷路（流量）問題。這可能是一個(gè)理念的問題，但我們看到的現(xiàn)狀就是這樣。

當(dāng)前，在國內(nèi)已經(jīng)有海爾的COSMO Plat、美的的M.IoT、沈陽機(jī)床的SESOL、徐工機(jī)械的Xrea、三一集團(tuán)的RootCloud等工業(yè)4.0平臺(tái)，但無論是哪個(gè)平臺(tái)，都不敢說自己已經(jīng)對行業(yè)形成了深度影響。所以，巨頭企業(yè)幾經(jīng)努力改造完成后的工業(yè)4.0解決方案，也可能只是自己一家企業(yè)的玩具。其實(shí)，這類困境在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)滲透的初期就曾經(jīng)出現(xiàn)過。每當(dāng)一家巨頭企業(yè)希望搭建一個(gè)平臺(tái)時(shí)，其一定繞不開一個(gè)質(zhì)疑——憑什么讓你又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員，又當(dāng)裁判員？

另外，要做智能工廠的改造也沒有那么容易，這不是裝上傳感器、加載幾個(gè)軟件模塊、簡單調(diào)試調(diào)試、訓(xùn)練好工人就能夠成功的。甚至，在當(dāng)前的技術(shù)條件下，有的行業(yè)的有些環(huán)節(jié)還依然脫離不了人工，根本無法進(jìn)行工業(yè)4.0改造。生產(chǎn)制造是一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)，其需要的賦能深度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過想象。一位銷售行業(yè)出生的創(chuàng)業(yè)者曾經(jīng)以為這種改造“一個(gè)星期”就能夠落地，結(jié)果卻被無情的現(xiàn)實(shí)打臉。

也許，只有西門子的Mindsphere和通用電氣的Predix這類量級(jí)的平臺(tái)才可以解決這一問題。這類平臺(tái)提供了從硬件、軟件到云服務(wù)的一站式解決方案，其投入的資源顯然也是其他小企業(yè)無法匹敵的。另外，它們的體量也大到了足以讓玩家們認(rèn)為是“中立”的程度。

但有意思的是，兩大巨頭的境遇各不相同。

西門子的數(shù)字化工廠集團(tuán)（DF）致力于為企業(yè)提供全面的無縫集成軟硬件和技術(shù)服務(wù)，幫助其提高制造流程的靈活性和效率，縮短產(chǎn)品上市時(shí)間，這一部門主要負(fù)責(zé)MindSphere。其解決方案前期用于自己，后期慢慢開始轉(zhuǎn)為給客戶提供服務(wù)。目前來看，數(shù)字化工廠營收逐步擴(kuò)大，利潤率穩(wěn)定增長。

圖7：西門子經(jīng)營狀況

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? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ??數(shù)據(jù)來源：穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所根據(jù)西門子財(cái)務(wù)年報(bào)（2015~2018）整理

反觀通用電氣的Predix，則是另外一番境遇。應(yīng)該說，通用電氣對于工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型是堅(jiān)定的。2016年，時(shí)任通用電氣首席執(zhí)行官的杰夫?伊梅爾特闡述了自己的宏偉藍(lán)圖，號(hào)稱要把通用電氣由一家硬件公司變成一家軟件公司，要走向數(shù)字化。2013年推出的Predix顯然是他的王牌，但運(yùn)行幾年來，Predix卻主要被用于內(nèi)部的GE電氣和GE航空，一直未找到成功的商業(yè)模式。根據(jù)通用電氣的年報(bào)，2017年數(shù)字化業(yè)務(wù)的收入為40億美元，對比2016年收入增長4億美元。但在2017年年初，其預(yù)計(jì)本年的數(shù)字業(yè)務(wù)可以增長50億美元，但最終結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到自己的預(yù)期，虧損持續(xù)。這種糟糕表現(xiàn)也影響了通用電氣的股價(jià)，導(dǎo)致其不得不于2017年正式宣布剝離出售Predix（以及GE Digital的一些其他資產(chǎn)）。

2017年，海爾的張瑞敏參觀過GE Digital，并與其高層進(jìn)行過交流。當(dāng)時(shí)的一個(gè)感覺是，他們特別強(qiáng)調(diào)軟件和數(shù)據(jù)，強(qiáng)調(diào)他們對于數(shù)據(jù)處理的專長，這來自于他們的軟件基因。相反，西門子的思路是更加強(qiáng)調(diào)基于硬件的數(shù)據(jù)能力，這來自于他們的硬件基因。此外，他們也明確宣布“誰擁有設(shè)備、誰就擁有數(shù)據(jù)所有權(quán)”，這樣也與通用電氣不同。從結(jié)果來看，西門子顯然更接地氣，也充分說明了工業(yè)4.0是“俯下身段進(jìn)產(chǎn)業(yè)”的一條路。

當(dāng)然，足以搭建平臺(tái)來當(dāng)“裁判員”的不只有傳統(tǒng)的制造巨頭，我們也不應(yīng)該忽略了騰訊和阿里巴巴對于產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的決心。消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)中成長起來的流量巨頭對于硬件可能不太擅長，但對于軟件和云服務(wù)絕對是輕車熟路。在選好姿勢的前提下，他們有心也有力一爭高下。

另一條路

其實(shí)，無論是通用電氣還是西門子，它們的工業(yè)4.0方案都是從制造端發(fā)力，并沒有借助B端用戶的力量。但是，從需求一側(cè)發(fā)起變革，不就是互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式摧枯拉朽的原動(dòng)力嗎？

當(dāng)前，國內(nèi)有屈指可數(shù)的幾家企業(yè)正在實(shí)踐一種模式，而這種模式可能是工業(yè)4.0破局的另一條路。

今年9月12日，一家名為“智布互聯(lián)”的企業(yè)宣布完成了1億美元的C輪融資。這筆融資在資本的寒冬期完成已經(jīng)實(shí)屬不易，而入局者更是耀眼，騰訊和紅杉領(lǐng)投，經(jīng)緯、IDG等跟投。

這家企業(yè)成立于2014年，是典型的工業(yè)4.0方案提供者，但其商業(yè)模式的獨(dú)特之處在于，其不光通過SaaS來解決后端生產(chǎn)的精準(zhǔn)和效率問題，還通過搭建前端的B2B交易平臺(tái)（紡織廠與成衣廠之間的）解決銷路問題。事實(shí)上，智布通過對紡織廠的深度調(diào)研發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)的精準(zhǔn)和效率問題并不是這群客戶真正的痛點(diǎn)，真正的痛點(diǎn)是獲得訂單。這與我們前面的判斷是一致的。

進(jìn)一步看，這是很多工業(yè)4.0賽道的企業(yè)沒有走出來的誤區(qū)，它們認(rèn)為老板需要生產(chǎn)的精準(zhǔn)和效率，這絕對正確，但讓工業(yè)4.0的方案落地并不是由老板一個(gè)人決定的。在企業(yè)內(nèi)部改變哪個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)都會(huì)無比艱難，因?yàn)槠髽I(yè)的每個(gè)部分都會(huì)有現(xiàn)有機(jī)制和利益既得者來阻擾變革。結(jié)果往往是老板熱情很高，員工比較消極，覺得新模式增加了自己的麻煩。眾口一詞阻礙新事物的現(xiàn)象，我們看得還少嗎？另一家服裝行業(yè)的工業(yè)4.0項(xiàng)目的創(chuàng)業(yè)者講述了一個(gè)案例：裁剪工原來是工廠高薪聘請的，而他們工業(yè)4.0的方案用裁床和智能制版替代了他們的功能，于是引發(fā)了強(qiáng)烈抵觸。

所以，智布發(fā)展B端客戶的邏輯就變得無比簡單，他們關(guān)注的是老板急需的問題——“我們可以幫你們拉到訂單，但你們必須用我們的SaaS系統(tǒng)?！碑?dāng)然，用了系統(tǒng)之后的好處也能夠反映在平臺(tái)的收益上，由于成本降低，中間環(huán)節(jié)差價(jià)變大，平臺(tái)分傭自然增加。

其實(shí)，換一種思路，即便沒有智布這么強(qiáng)大的B2B電商平臺(tái)，要拿訂單也沒有那么困難。上述的那家服裝行業(yè)的項(xiàng)目就專門收集行業(yè)的“小單”（小批量訂單），這些“小單”發(fā)揮不了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)，沒有什么油水，往往是被制造企業(yè)嫌棄的，接單大多也是因?yàn)橛小按髥巍苯⑵饋淼慕磺?。但這家企業(yè)將小單拼到了一起，并給出了讓小單制造也能劃算的工業(yè)4.0解決方案。只要工廠接單，一套數(shù)據(jù)包就會(huì)發(fā)過去，制版和效果圖都已經(jīng)做好。如此一來，小的制造工廠就沒有理由拒絕了。畢竟，制造業(yè)寧可讓成本收入對沖，也不愿意讓機(jī)器閑置。說到這里，不禁要特別提醒一下，工業(yè)4.0的未來從來就不是“單件定制”，而是“小批量大規(guī)模定制”，這是互聯(lián)網(wǎng)滲透產(chǎn)業(yè)的不二法門。

無論如何，智布這類企業(yè)真正實(shí)現(xiàn)了反向影響產(chǎn)業(yè)鏈，只不過，它們不是憑借對于C端用戶的影響，而是憑借對于B端客戶（成衣廠）的影響。據(jù)智布的投資人披露，在廣東紡織重鎮(zhèn)佛山張槎，79%的紡織廠都介入了智布互聯(lián)平臺(tái)，而智布可以幫助合作緊密的工廠將開工率從60%提升到85%以上，并且90%的產(chǎn)能都來自于智布提供的訂單。

當(dāng)智布一頭掌握了成衣廠的需求，一頭掌握了紡織廠的供給時(shí)，它們就變成了一個(gè)行業(yè)的平臺(tái)，而由于供需都實(shí)現(xiàn)了在線化，這個(gè)平臺(tái)的撮合效率變得很高。例如，他們可以讓單個(gè)紡織廠盡量處理同類訂單，發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效應(yīng)。再比如，他們可以在同一時(shí)間調(diào)動(dòng)分布式生產(chǎn)力，解決大單的交期難題。要實(shí)現(xiàn)這個(gè)效果，最難的可能還在于如何讓紡織廠實(shí)現(xiàn)在線化，當(dāng)然，沒有成衣廠的在線化也是不可能的。明修B2B電商平臺(tái)的棧道，暗度工業(yè)4.0的陳倉，智布這類模式真正為缺乏競爭力的B2B電商模式注入了內(nèi)核——打通了產(chǎn)業(yè)鏈的數(shù)據(jù)鏈條，這是效率的基礎(chǔ)。

當(dāng)然，產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)對數(shù)據(jù)鏈條的深度要求是極高的，智布對于產(chǎn)業(yè)鏈的滲透還有巨大空間。在此基礎(chǔ)上，他們已經(jīng)組建了一支200多人的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，在不斷優(yōu)化SaaS產(chǎn)品的同時(shí)，也開始布局做PaaS?；赑aaS的底層，會(huì)孵化出更多的SaaS，甚至切入信息流、物流、技術(shù)流、資金流的服務(wù)。到了那個(gè)時(shí)候，智布的平臺(tái)還會(huì)有更大的想象空間。

與高舉高打的西門子和通用電氣不同，智布這類小平臺(tái)從行業(yè)切入，基于對行業(yè)的理解，做更輕量化、更接地氣的解決方案，并在一個(gè)個(gè)里程碑之后，逐漸走入了深度賦能的模式。等到他們成熟了，我們會(huì)在行業(yè)里發(fā)現(xiàn)一個(gè)個(gè)的Mindsphere和Predix。

以小博大，龜兔賽跑，不是不可能。（財(cái)富中文網(wǎng)）

本文選自穆勝博士即將出版的《創(chuàng)造高估值：打造價(jià)值型互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式》一書，穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所研究員梁世超對本文亦有貢獻(xiàn)。

穆勝，男，知名管理學(xué)者??，北京大學(xué)光華管理學(xué)院工商管理博士后，管理學(xué)博士，穆勝企業(yè)管理咨詢事務(wù)所創(chuàng)始人，勝宴私董會(huì)總裁教練，互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式和組織轉(zhuǎn)型研究專家?，長期在電視媒體上擔(dān)任獨(dú)立財(cái)經(jīng)評(píng)論員，為中興通訊、華夏航空等大型企業(yè)擔(dān)任長期顧問或獨(dú)立董事?，同時(shí)又是幾個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司的天使投資人。著有《釋放潛能：平臺(tái)型組織的進(jìn)化路線圖》（人民郵電出版社）?、《疊加體驗(yàn)：用互聯(lián)網(wǎng)思維設(shè)計(jì)商業(yè)模式》（機(jī)械工業(yè)出版社）、《云組織：互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)如何轉(zhuǎn)型創(chuàng)客平臺(tái)》（電子工業(yè)出版社）、《人力資源管理新邏輯》（新華出版社）、《私董會(huì)2.0》（中國人民大學(xué)出版社）??。?