王伯元：青山不改舊時容

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2018-11-25 ??青野鴻蒙

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王伯元，江蘇蘇州人，臺灣大學(xué)學(xué)士、 美國卡內(nèi)基米蘭大學(xué)博士?，F(xiàn)任怡和創(chuàng)業(yè)投資集團董事長、中磊電子股份有限公司董事長、軟銀中印集團有限公司資深顧問兼首席代表、臺灣多家公司之董監(jiān)事(東元電機、信昌電陶、信昌化工、聯(lián)發(fā)科、神通計算機、麗嬰房…等)、臺灣多家專業(yè)協(xié)會之理監(jiān)事/顧問 (臺灣玉山協(xié)會、臺灣亞太產(chǎn)業(yè)分析專業(yè)協(xié)進會、時代基金會等)、清華大學(xué)科技管理學(xué)院客座教授。

創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷

自1970年起在美國IBM工作近二十年，曾擔(dān)任許多部門的決策主管(資深經(jīng)理)；工作范圍包括有： —半導(dǎo)體及包裝技術(shù)之研發(fā)與制造；打規(guī)模集成電路及微處理機；計算機外設(shè)設(shè)備之研發(fā)與制造。

1981年至1983年及1986年至1989年在美國IBM總公司擔(dān)任資深顧問；對公司最高決策之管理委員會提供產(chǎn)業(yè)及技術(shù)問題咨詢與顧問。

1980年至1984年擔(dān)任工業(yè)技術(shù)研究院技術(shù)指導(dǎo)小組顧問；并于1983年至1989年擔(dān)任行政院信息及電子工業(yè)評審委員會(INFORMATION AND ELECTRONICS TECHNOLOGY REVIEW BOARD) 委員及執(zhí)行秘書，此委員會評審臺灣信息及電子工業(yè)之大型計劃并對行政院有關(guān)各部會首長提供有關(guān)信息及電子方面之顧問與咨詢。

王伯元從懷揣科學(xué)家的夢想走進IBM，再從美國走向中國臺灣，從最初募集資金1000萬美元到管理幾億美元的基金，王伯元的每一次轉(zhuǎn)身無不充滿冒險。不試，就是最大的失敗，只有充滿膽略的冒險，才能帶來通常難以企及的成功。不斷嘗試，不斷創(chuàng)新，王伯元無不充滿活力。

“投資需要的是通才，而不是專才?！蓖醪朴谵q古明今，旁征博引?！爸袊奶圃娙偈?、《古文觀止》、《資治通鑒》、羅貫中的《三國演義》 、陳壽的《三國志》等，我看了很多遍，這些文化都是很有價值的，對我有很深的影響，使我一生無論是做人、做事都受益匪淺?！薄按髮W(xué)之道，臻于至善”，為學(xué)的根本在于修明自身，用自己學(xué)問的道和德投向人間，最終達到完美的境界。為商亦然。秉性圓滿而聲名顯赫之人，趣味多高雅，行為多謹(jǐn)慎，其才智之精純、意志之明晰、判斷之老練、言語之明智則貫穿于言行與作為中。

麻將理論

王伯元作為中國臺灣創(chuàng)投界教父級人物的王伯元有一個麻將理論：“創(chuàng)投業(yè)的發(fā)展有四個要素：資本、技術(shù)、人才及市場，缺一不可，就像打麻將一樣，從事創(chuàng)投實際上就是替人做嫁衣，以打麻將來說，就好比幫人代打，打贏了就分紅；打輸了，以后就再也沒有人會找你代打。”

從事投資，是王在IBM就有的企圖心。在IBM資深經(jīng)理學(xué)校的課程訓(xùn)練結(jié)業(yè)時，IBM董事長問起王預(yù)期的生涯規(guī)劃時，原以為會聽到“想從事更高階、更重要的工作”。但王伯元卻說：“我想管理IBM的退休基金?！盜BM董事長很詫異，不敢相信他聽到的答案，猶如當(dāng)年曹操與劉備青梅煮酒論英雄時，劉備驚于曹操的“狂言”。當(dāng)時王只是一名科技主管。“我真的是對那幾百億美元的退休基金的管理工作興趣盎然。這也是奠定我未來從事創(chuàng)業(yè)投資事業(yè)的起點?！蓖趸貞浾f。此乃“夫英雄者，胸懷大志，腹有良謀，有包藏宇宙之機，吞吐天下之志者也。”

初出茅廬

王伯元1989年正式進入創(chuàng)投業(yè)，之前他一直在IBM工作，共計21年，負(fù)責(zé)過半導(dǎo)體、封裝測試、通訊、外圍設(shè)備、硬盤機、打印機、系統(tǒng)等部門的業(yè)務(wù)，最終做到負(fù)責(zé)IBM的全球策略規(guī)劃。在此期間，他有機會觀察到更廣闊的空間，那時他經(jīng)常往返中國臺灣，幫臺灣地區(qū)“政府”做些顧問的事。當(dāng)時王伯元預(yù)見到時代轉(zhuǎn)變和趨勢，以及投資行業(yè)未來的可能動向。他說：“當(dāng)時我感覺遠東、亞洲一帶會變成一個全球科技的重要地方?！币虼怂鶬BM董事長和董事會提出IBM應(yīng)該多投資在亞洲，尤其是臺灣地區(qū)，然而IBM董事會成員大部分都重視歐洲和美洲，對于亞洲并不太了解也并不關(guān)心，因此他的建議沒有被采納。

初出茅廬，“我所有的經(jīng)驗都是IBM式的，創(chuàng)投的經(jīng)驗完全沒有，而且我沒有創(chuàng)過業(yè)，創(chuàng)投行業(yè)對我來說是非常新的事物，因此從企業(yè)到創(chuàng)投是一個很大的轉(zhuǎn)變。”創(chuàng)投之旅的首要是找到基金。當(dāng)時他有一個很天真的想法：先募集一個1000萬美元的小基金，將它分為10份，一份是100萬美元，這樣找10個朋友每人出100萬美元就足夠了。他第一個找的就是中學(xué)和大學(xué)時期的好朋友駱錦明（臺灣工業(yè)銀行董事長），聽王講完他的想法后，駱說：“1000萬美元，我一個人出就好了?！薄榜樖堑谝粋€幫助我的恩人?！蓖醪f。

這是王伯元從事創(chuàng)投的第一支基金，這支基金最成功的案例就是臺積電。臺積電在當(dāng)時已發(fā)展得不錯了，正好一家上市公司“中美合”打算處理其持有的臺積電股票，很多人都爭相去購買，王伯元找到中美合總經(jīng)理時，總經(jīng)理告訴他：“你是跟我談的第八個人了，等決定了再告訴你吧。”王伯元心想：我都是第八個人了，機會根本不大。然而沒想到的是一場足球賽成就了一樁生意。因為那時正是世界杯足球賽，這位總經(jīng)理是比利時人，很喜歡看足球。剛好前一天是荷蘭與比利時對決，比利時贏了。于是兩個球迷大談足球，最終達成投資協(xié)議，結(jié)果回報10倍。

“作為投資人應(yīng)該多元化，對每一個領(lǐng)域都懂一點，也就是要know something from everything，而不是know everything from something，太過專才只有很狹窄的視野，可以談的話題不多, 談話就難以持續(xù)?！蓖醪f。

從1989－1999年期間，王伯元大部分募資都是在臺灣進行的，LP來自于臺灣的工業(yè)及科技企業(yè)、銀行、保險公司等，1998年王感覺臺灣的領(lǐng)域太小了，基金應(yīng)該區(qū)域化，于是1999年在全球募集了一支3.5億美元的基金。

“募資的過程很辛苦。”王伯元深有體會，“當(dāng)時去全球募集資金的時候，沒有人認(rèn)識我們，如何以自己的三寸不爛之舌去說服對方，讓對方將錢放入我們的口袋，這個過程是非常艱難的?！碑?dāng)時找了100家，還算運氣好，有十幾家感興趣，這僅僅是有興趣而已。最終選擇讓你“代打”，除了看過往業(yè)績外，最后的落腳點還是在人。

培養(yǎng)人才

在王伯元看來，創(chuàng)投是生意，學(xué)習(xí)生意經(jīng)首先要領(lǐng)會其“精”，其次還要關(guān)注其“道”。智慧謹(jǐn)慎，非諸葛莫屬也。諸葛亮用兵以謹(jǐn)慎為原則，不冒風(fēng)險，從北伐六出祁山不走秦嶺子午谷就可以看出?！巴顿Y選擇項目要慎重，保守?！彼麍孕?，看三步走一步，在走之前，多想想，才能避免日后許多麻煩的產(chǎn)生。王伯元說：“尤其是對項目預(yù)估，要打一個很大的折扣。過去多年的經(jīng)驗告訴我，預(yù)估只能是一個參考，絕對不能相信。所以要了解整個公司團隊的經(jīng)驗、品德、合作精神，不要太依賴他們的財務(wù)資料?！?/span>

劉備有三顧茅廬，王伯元也有三顧之說。劉備用什么感動諸葛亮？成都諸葛武侯祠有一副對子，“兩表酬三顧，一對足千秋”，這也是王伯元最喜歡的對聯(lián)。

1992年王伯元投資創(chuàng)立中磊電子，生產(chǎn)無線通訊網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，1999年公司在臺灣上市后，遇到七年以來的最大危機，連續(xù)兩年業(yè)績達不到預(yù)期，原任總經(jīng)理萌生去意，員工士氣低迷，如何找到合適的人才帶領(lǐng)企業(yè)走出困境，是個很大的考驗。 為了重整公司，王伯元積極尋找總經(jīng)理人選，當(dāng)時，在美商愛默生電器（Emerson Electric）擔(dān)任中國區(qū)蘇州總經(jīng)理的王煒是他屬意人選。王煒畢業(yè)于臺大機械系，和王是建國中學(xué)、臺大，以及卡內(nèi)基美隆大學(xué)的校友，也是王伯元的女兒在哈佛商學(xué)院時的同學(xué)?！坝谑俏绎w到蘇州去找他，我三顧茅廬總共花了一年的時間，一開始我們只是游山玩水，他跟我興趣相投，也喜歡尋古?！蓖醪叭櫭]”，用真誠感動他。

王煒就職后，不但成功帶領(lǐng)中磊電子度過危機，而且實現(xiàn)了新的飛躍，從1999年至2006年，公司營收年復(fù)合增長率超過50%，其中2001年至2003年，連續(xù)三年業(yè)績每年出現(xiàn)兩倍增長，將工廠及研發(fā)中心擴展到蘇州工業(yè)園區(qū)，并在2007年被臺灣《商業(yè)周刊》評為兩岸三地1000大上市企業(yè)中第937名，電信網(wǎng)絡(luò)業(yè)30強企業(yè)，以及成長獲利100強的第96名。

尋求人才，也要注重培養(yǎng)人才。“為何‘蜀中無大將，廖化作先鋒’？這是諸葛亮最大的失誤，他去蜀中沒有培養(yǎng)人才，等以前的人才老死和病死之后，就后繼無人了?！睆氖聞?chuàng)投十余年的王伯元認(rèn)為，企業(yè)成功的關(guān)鍵還是在經(jīng)營團隊。

就是這樣愛才的人也遭遇了人才流失的尷尬，前年，怡和創(chuàng)投同仁離職，我們不知當(dāng)時的王伯元有什么感覺，不過時過兩年后，王伯元豁達地說：“每個人都有不同的想法及理念，如果理念不一致或有更好的機會，那也不必太勉強。我本人比較開放，用《三國演義》中的一句話‘天下合久必分，分久必合’，現(xiàn)在不能一起共事，也許將來還會有一起做事的機會。”

投資原則

王伯元從來都是打組合拳的高手。無論是與軟銀合作，還是最早與中新創(chuàng)投合作，王伯元總是眼捷手快。2007年以來，本土VC大搶風(fēng)頭，國外VC與本土VC結(jié)合，成為許多VC新的戰(zhàn)略。然而這是怡和創(chuàng)投在本世紀(jì)一開始就做的探索和嘗試。

話從中新創(chuàng)投的成立說起。當(dāng)時蘇州有兩個園區(qū)，一個是蘇州新區(qū)，一個是新加坡工業(yè)園區(qū)，兩個園區(qū)之間極度競爭?！皣乙l(fā)展高科技產(chǎn)業(yè)，要有四個條件，缺一不可。第一是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)（包括人才、經(jīng)營團隊、營運計劃、技術(shù)等）；第二是要有一個很好的科技產(chǎn)業(yè)環(huán)境，如科技園區(qū)或工業(yè)園區(qū)；第三是資金。由于一些新創(chuàng)企業(yè)很難向金融機構(gòu)融得資金，此時創(chuàng)投就適度扮演了一個重要的角色；第四是活躍的資本市場。要發(fā)展高科技，除了園區(qū)以外，一定要有一個創(chuàng)業(yè)投資基金，就如同紅花要有綠葉來配，這是硅谷的模式，也是臺灣的模式，硅谷、臺灣新竹科學(xué)園區(qū)都離不開創(chuàng)投基金?！?/span>

因為是蘇州人，王伯元經(jīng)?；靥K州省親尋古旅游，從而結(jié)識了當(dāng)?shù)氐囊恍╊I(lǐng)導(dǎo)，彼此交換意見和心得。這樣的看法也深獲時任蘇州市委書記陳德銘、蘇州市長楊衛(wèi)澤, 以及園區(qū)主任王金華的認(rèn)同及支持，因此設(shè)立了蘇州工業(yè)園區(qū)創(chuàng)業(yè)投資有限公司（中新創(chuàng)投的前身）,董事長為林向紅。怡和創(chuàng)投隨之和中新創(chuàng)投成立了策略聯(lián)盟,并成立并行基金，協(xié)助中新創(chuàng)投尋找投資案及培育人才。中新創(chuàng)投從最初的2.5億元注冊資本，發(fā)展到現(xiàn)在的30億元注冊資本、管理著100億元的資金，只用了6年時間，目前已是本土VC中的大腕。王伯元也由此在大陸結(jié)交到了很好的朋友，為他在大陸發(fā)展奠定了堅實的一步。

如果說投資大師只有一個與眾不同之處，那么這個與眾不同之處就是他們思考的效果。“當(dāng)時我覺得中國大陸會是一個非常有投資機會的區(qū)域，果然我的判斷對了?！币驗楫?dāng)時的中國正是“百廢待興”，所以中國大陸未來一定會是經(jīng)濟發(fā)展最快的區(qū)域。于是怡和創(chuàng)投于1998年率先投資中國大陸。現(xiàn)在中國果然成為全球經(jīng)濟最活躍的地區(qū)，全世界的創(chuàng)投及私募基金都到大陸來設(shè)立據(jù)點，中國也成了創(chuàng)投最熱門的地點。

“歷史對于我是一個很好的借鑒，歷史是一直在重復(fù)的。”王伯元喜歡用這種歷史的眼光看今天的中國大陸創(chuàng)投業(yè)。

就在全球經(jīng)濟不景氣，臺灣股市的股指跌至4000多點時，王伯元提出，臺灣本地創(chuàng)投（只投資在臺灣地區(qū)的創(chuàng)投）唯有轉(zhuǎn)型成為區(qū)域性創(chuàng)投，并前往本益比低的地方去投資，才是臺灣創(chuàng)投的唯一出路，或是協(xié)助導(dǎo)引本益比高的公司購買本益比低的公司，透過換股方式來合并；甚至讓臺灣公司到本益比高的地區(qū)上市。

當(dāng)時的臺灣創(chuàng)投基本上采取的是公司制的組織形態(tài)，王伯元建議臺灣創(chuàng)投在公司組織上應(yīng)該有所改變，以順應(yīng)歐美的模式?！疤热粑覀円獙⒈镜匦詣?chuàng)投轉(zhuǎn)變?yōu)閰^(qū)域性創(chuàng)投，第一步就要將公司組織調(diào)整為合伙制結(jié)構(gòu)，如此管理風(fēng)險就不會過度集中。”臺灣的創(chuàng)投業(yè)目前就朝著這個方向努力。

不做插花式投資，是王伯元的一個投資原則，化被動投資為主動投資，即每個項目的投資比例占高一點。“如果評估是好的，那就扮演主導(dǎo)投資者角色，充分發(fā)揮附加價值的功能，協(xié)助被投資企業(yè)成功發(fā)展。” 王伯元說。

“勿分散、宜專注?！边@是王伯元投資的又一個原則?！安徽撌桥_灣地區(qū)還是中國大陸的創(chuàng)投，規(guī)模都沒有美國的創(chuàng)投大，所以看項目時不可以太過分散。就像開餐廳，如果一個餐館既做滬菜，又做川菜，還做北京菜，那么一定不好吃?！?投資亦然。