咨詢業(yè)精英·麥肯錫公司
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2018-5-26 青野鴻蒙
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麥肯錫公司是世界級(jí)領(lǐng)先的全球管理咨詢公司，是由美國(guó)芝加哥大學(xué)商學(xué)院教授詹姆斯·麥肯錫(James O'McKinsey)于1926年在美國(guó)創(chuàng)建 。自1926年成立以來(lái)，公司的使命就是幫助領(lǐng)先的企業(yè)機(jī)構(gòu)實(shí)現(xiàn)顯著、持久的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)改善，打造能夠吸引、培育和激勵(lì)杰出人才的優(yōu)秀組織機(jī)構(gòu)。
麥肯錫采取"公司一體"的合作伙伴關(guān)系制度，在全球44個(gè)國(guó)家有80多個(gè)分公司，共擁有7000多名咨詢顧問(wèn)。麥肯錫大中華分公司包括北京、香港、上海與臺(tái)北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨詢顧問(wèn)。在過(guò)去十年中，麥肯錫在大中華區(qū)完成了800多個(gè)項(xiàng)目，涉及公司整體與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略、企業(yè)金融、營(yíng)銷/銷售與渠道、組織架構(gòu)、制造/采購(gòu)/供應(yīng)鏈、技術(shù)、產(chǎn)品研發(fā)等領(lǐng)域。
麥肯錫的經(jīng)驗(yàn)是:關(guān)鍵是找那些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們，他們能夠認(rèn)識(shí)到公司必須不斷變革以適應(yīng)環(huán)境變化，并且愿意接受外部的建議，這些建議在幫助他們決定作何種變革和怎樣變革方面大有裨益。國(guó)外許多行業(yè)的公司很早就知道，他們不可能在所有他們涉及的領(lǐng)域都處于世界先進(jìn)水平，因此沒(méi)有必要擁有那些在偶然情況下才會(huì)用到的專家。
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一、麥肯錫的工作原則
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麥肯錫可為不同的競(jìng)爭(zhēng)者服務(wù)，但是所有的人員、信息和資料均有極為嚴(yán)格的管理措施，使咨詢?nèi)藛T恪守公司政策，遵守工作程序，確保所有客戶的利益。
在承接任何項(xiàng)目之前，麥肯錫會(huì)盡可能確保:1、該項(xiàng)目確實(shí)可對(duì)客戶提供獲得重大利益的機(jī)會(huì);2、沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的實(shí)施障礙。
但鑒于通常無(wú)法事先判定上述條件，麥肯錫同意當(dāng)客戶在項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中認(rèn)為該項(xiàng)目可能無(wú)法實(shí)現(xiàn)預(yù)期的利益時(shí)，客戶可以隨時(shí)決定終止合作關(guān)系。同樣情況，麥肯錫也希望藉此保留選擇，即:在公司判斷外在環(huán)境的改變將使項(xiàng)目無(wú)法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)時(shí)，可以自由退出該合作項(xiàng)目。
在咨詢過(guò)程中，公司盡力和客戶組織的成員密切合作?？偸潜M早對(duì)期望達(dá)成的項(xiàng)目效果建立共識(shí)，在項(xiàng)目過(guò)程中經(jīng)常與客戶公司主管們針對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行正式或非正式的會(huì)議。針對(duì)項(xiàng)目探討議題的性質(zhì)和重要性、各種可行的方法、以及實(shí)現(xiàn)變革的時(shí)間進(jìn)度等問(wèn)題，公司會(huì)設(shè)法在客戶組織內(nèi)的各層次建立對(duì)這些看法的共識(shí)。這種做法使在項(xiàng)目終期提出建議方案時(shí)，能夠自然地使公司各層了解、接受并支持所提出的建議方案。因此，公司所提出的書面報(bào)告內(nèi)容都是已經(jīng)與客戶溝通和討論過(guò)的建議，不會(huì)有令客戶意外的內(nèi)容。
麥肯錫和客戶共同解決問(wèn)題，而非替客戶解決問(wèn)題。根據(jù)此項(xiàng)方針，項(xiàng)目工作完全采取與客戶通力合作的方式，利用客戶方面的業(yè)務(wù)知識(shí)和麥肯錫解決問(wèn)題的技能和知識(shí)。在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，要求客戶指派人員全職或兼職地參與項(xiàng)目研究。這樣的安排方式能帶來(lái)非常重要的利益:
首先，該方法可大幅度提高項(xiàng)目咨詢?nèi)藛T的工作效率并降低客戶的費(fèi)用，尤其在項(xiàng)目收集事實(shí)數(shù)據(jù)的階段;
其次，客戶人員投入實(shí)際項(xiàng)目工作過(guò)程中建立起的決心與承諾將有助于方案的有效實(shí)施。
此外，這種合作方式還可以使麥肯錫向客戶成員傳授現(xiàn)代管理技能。
如果沒(méi)有幫助客戶采取必要且經(jīng)濟(jì)有效的步驟，確保實(shí)現(xiàn)真正的變革和影響，則認(rèn)為我們的工作并沒(méi)有完成。參與項(xiàng)目實(shí)施的第一步是協(xié)助客戶制定出詳細(xì)的計(jì)劃與時(shí)間表。至于今后是否會(huì)更廣泛地參與執(zhí)行計(jì)劃則視客戶的需求而定。例如，麥肯錫參與項(xiàng)目實(shí)施可能僅限于監(jiān)督由客戶人員實(shí)施的計(jì)劃進(jìn)度與成果，即兼職的項(xiàng)目支援?；蛘?，有時(shí)候客戶會(huì)需要麥肯錫更多的投入，我們便可能協(xié)助培訓(xùn)客戶人員，或者協(xié)助建立并支持客戶的計(jì)劃執(zhí)行小組。另外我們可以協(xié)助客戶開(kāi)展試點(diǎn)，進(jìn)行測(cè)試、建立模型、或者對(duì)新方案、新程序及新的組織調(diào)整進(jìn)行模擬。
麥肯錫公司要為客戶所有信息保密的原則。同時(shí)也對(duì)任何個(gè)人所表達(dá)的敏感性意見(jiàn)保密。公司內(nèi)部人員必須接受專門訓(xùn)練，保證在任何場(chǎng)合都不透露客戶信息;為某一特定客戶服務(wù)的項(xiàng)目小組在兩年之內(nèi)不能為這一客戶的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手服務(wù);公司內(nèi)項(xiàng)目資料互相封鎖，調(diào)用資料要經(jīng)董事批準(zhǔn)。
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二、麥肯錫的服務(wù)范圍
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1、公司的客戶對(duì)象:面向總裁、高級(jí)主管、部長(zhǎng)、大公司的管理委員會(huì)，非盈利性機(jī)構(gòu)及政府高層領(lǐng)導(dǎo)就他們所關(guān)注的管理問(wèn)題提供咨詢。
2、主要業(yè)務(wù)范圍:為客戶特別是為企業(yè)設(shè)計(jì)、制定相配套的一體化解決方案，戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)，經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，組織結(jié)構(gòu)。
3、集中于客戶可以量化的業(yè)績(jī)改進(jìn)，比如說(shuō)改進(jìn)銷售收入、利潤(rùn)成本、供貨時(shí)間、質(zhì)量等。麥肯錫的咨詢重點(diǎn)放在高級(jí)管理層所關(guān)心的議題上。工作內(nèi)容屬于戰(zhàn)略、總體組織和相關(guān)政策領(lǐng)域各占1/3。但在中國(guó)，戰(zhàn)略和組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)偏重大些。
麥肯錫大多數(shù)的客戶均為各國(guó)優(yōu)秀的大型公司，如排在《財(cái)富》雜志前500強(qiáng)的公司。這些公司分布于汽車、銀行、能源、保健、保險(xiǎn)、制造、公共事業(yè)、零售、電信和交通等各行各業(yè)。世界排名前100家公司中70%左右是麥肯錫的客戶，其中包括AT&T公司、花旗銀行、柯達(dá)公司、殼牌公司、西門子公司、雀巢公司、奔馳汽車公司，在中國(guó)有廣東今日集團(tuán)、中國(guó)平安保險(xiǎn)集團(tuán)等。
公司遵循一原則，除非客戶自己透露自己和麥肯錫的關(guān)系，公司對(duì)客戶的一切均嚴(yán)格保密。項(xiàng)目將由客戶方面的指導(dǎo)委員會(huì)和麥肯錫項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組共同來(lái)指導(dǎo)，具體任務(wù)將由麥肯錫公司人員和客戶方面人員組成的專職項(xiàng)目小組來(lái)共同進(jìn)行工作。
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一、麥肯錫的目標(biāo)和使命
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1、為高層管理綜合研究和解決管理上的問(wèn)題。
2、對(duì)高層主管所面臨的各種抉擇提供全面的建議。
3、預(yù)測(cè)今后發(fā)展中可能出現(xiàn)的新問(wèn)題和各種機(jī)會(huì)，制定及時(shí)且務(wù)實(shí)的對(duì)策。
總之，麥肯錫就是要幫助客戶在其業(yè)務(wù)上作出積極的、持久的以及實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)，并為此建立起足以吸引、發(fā)展、激勵(lì)和保留杰出人才的出色公司。
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四、麥肯錫的企業(yè)文化
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1、指導(dǎo)原則：
為客戶服務(wù):保持職業(yè)水平;為高層領(lǐng)導(dǎo)服務(wù);幫助客戶建立經(jīng)營(yíng)效能;節(jié)省客戶的資源。
公司建設(shè):全球一體化;擇優(yōu)用人;對(duì)自己人真誠(chéng)愛(ài)護(hù);培養(yǎng)開(kāi)放的、無(wú)等級(jí)的工作氛圍;有效管理公司的資源。
成為一名專業(yè)工作者:為客戶服務(wù);對(duì)質(zhì)量的追求是無(wú)盡頭的;發(fā)展科學(xué)管理技巧;建立團(tuán)隊(duì)精神;自我管理、自我約束;提出異議是自己的責(zé)任。
2、執(zhí)行公司有關(guān)規(guī)定
客戶利益高于公司利益。做到真實(shí)、誠(chéng)實(shí)、可信?？繉I(yè)水平贏得客戶的信任。保持獨(dú)立性、專業(yè)性和職業(yè)道德。做自己有能力、有經(jīng)驗(yàn)可以做到的事，一些項(xiàng)目寧可讓給更專業(yè)的小公司去做。
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五、麥卡錫的專家團(tuán)隊(duì)及運(yùn)營(yíng)模式
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麥肯錫擁有4500多名咨詢?nèi)藛T，分別來(lái)自78個(gè)國(guó)家，均具有世界著名學(xué)府的高等學(xué)位。據(jù)1997年初統(tǒng)計(jì)，企業(yè)管理碩士(MBA)占49%，具有博士學(xué)位的占16%。在招聘咨詢?nèi)藛T時(shí)，麥肯錫著眼于杰出的品格和解決問(wèn)題的能力、卓越的智慧、有效地同各層次人士交往的能力。麥肯錫多數(shù)咨詢?nèi)藛T在加入麥肯錫之前，已具有相當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。在麥肯錫，職位級(jí)別和成就直接掛鉤。在咨詢?nèi)藛T的職業(yè)生涯中，麥肯錫對(duì)咨詢?nèi)藛T的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)審，評(píng)估其解決問(wèn)題的質(zhì)量和對(duì)客戶的影響。
麥肯錫是一家私營(yíng)性質(zhì)的合伙公司，內(nèi)部管理風(fēng)格也延用合伙人制。公司的所有權(quán)和管理權(quán)完全掌握在近600位在位的高級(jí)董事(資深合伙人Director)和董事(合伙人Principal)手里。所有的董事在加入公司時(shí)都曾擔(dān)任過(guò)咨詢?nèi)藛T(Associate)，他們作為工作人員分布在不同的國(guó)家和地區(qū)。公司所有權(quán)制度確保了獨(dú)立性和客觀性，因此，公司只對(duì)客戶和公司自己負(fù)責(zé)。
公司執(zhí)行董事是由高級(jí)董事們選舉出來(lái)的，任期為三年。公司嚴(yán)格奉行不進(jìn)則退的人事原則，凡未能達(dá)到公司晉升標(biāo)準(zhǔn)的人員，公司會(huì)妥善勸其退出公司。公司幾乎所有的高級(jí)董事和董事都是通過(guò)了6~7年的嚴(yán)格培訓(xùn)和鍛煉后，從咨詢?nèi)藛T中精心挑選出來(lái)的，成為董事的機(jī)率大約是每5到6個(gè)咨詢?nèi)藛T有一個(gè)有可能會(huì)晉升為董事。許多董事最終將會(huì)決定離開(kāi)麥肯錫并加入其它大公司擔(dān)任要職，例如，IBM公司、西屋電氣公司、美國(guó)運(yùn)通公司的現(xiàn)任總裁均是麥肯錫公司的前董事。
五、推薦讀書——《麥肯錫思維》
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《麥肯錫思維》一書由【德】赫伯特·亨茨勒 所著，民主與建設(shè)出版社出版發(fā)行。
亨茨勒曾為數(shù)不清的企業(yè)提供咨詢，曾目睹一代代管理者來(lái)了又去。在麥肯錫高層任職20余年，曾一次次地親眼見(jiàn)證，是什么將企業(yè)推上勝利巔峰，又出于何種原因滑向失敗的深淵。他見(jiàn)過(guò)一流的管理者毫無(wú)希望地在細(xì)枝末節(jié)的泥潭里掙扎，也見(jiàn)過(guò)聰明的空想家，枉自勾勒未來(lái)的藍(lán)圖。對(duì)于所有那些想學(xué)習(xí)如何有效管理企業(yè)的人，亨茨勒許多年來(lái)在權(quán)力樞紐處的觀察所得都是無(wú)比豐富的寶藏。
在本書中亨茨勒生動(dòng)地描寫了各色人等、組織機(jī)構(gòu)以及他們的轉(zhuǎn)型過(guò)程，從個(gè)人視角解釋帶來(lái)成就的真正原因。與所有短暫的管理概念不同，他的經(jīng)驗(yàn)來(lái)自最為豐產(chǎn)的知識(shí)之源:觀察與思考;他的結(jié)論依靠最活躍的商業(yè)頭腦的思維。亨茨勒的書毫不吝惜地傳授著關(guān)于責(zé)任、創(chuàng)造性與管理之道的秘密。