評書：能確保我們不被AI淘汰的能力是什么？

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2018-1-11 青野云麓

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《人機共生》朗伯·魯亞科斯（Lambèr Royakkers）、瑞尼·凡·伊斯特

看點：首部廣泛深入探討各種機器人技術(shù)發(fā)展帶給我們的機遇與風險；當機器人逐漸變得越來越普遍，其引發(fā)的道德倫理問題也逐漸凸顯，只有先冷靜思考清楚，我們到底需要什么，我們的責任是什么，才能有一個平衡的未來。

作者簡介：

朗伯·魯亞科斯，理工大學工程管理和創(chuàng)新科學學院技術(shù)和倫理學副教授。他具有數(shù)學、哲學和法律專業(yè)背景，曾在多個領(lǐng)域從事研究工作并發(fā)表研究結(jié)果，其中包括軍事倫理、機器人倫理、符號邏輯以及網(wǎng)絡(luò)的道德責任。

他參與過多個與機器人相關(guān)的項目，寫作并出版了十余本書，包括《倫理、工程和科技》（Ethics, Engineering and Technology）、《多人的道德責任和問題》 （Moral Responsibility and the Problem of Many Hands）等。

瑞尼·凡·伊斯特，荷蘭拉特瑙研究所研究協(xié)調(diào)員和“發(fā)展趨勢捕手”，同時也是埃因霍溫理工大學創(chuàng)新科學學院“技術(shù)評估和預(yù)測課程”的講師。

他擁有應(yīng)用物理和政治學背景。在拉特瑙研究所，他主要關(guān)注可持續(xù)發(fā)展和新興技術(shù)領(lǐng)域的項目，如納米技術(shù)、認知科學、勸導(dǎo)技術(shù)、機器人學和合成生物學。他善于讓專家、利益相關(guān)者和普通人參與到科學和技術(shù)相關(guān)的社會辯論中來，并且擁有多年設(shè)計和實施相應(yīng)方法的一手經(jīng)驗。

內(nèi)容簡介：

智能機器人技術(shù)正在如火如荼地發(fā)展著，很多國家都競賽似的投入大量經(jīng)費支持機器人技術(shù)的發(fā)展，以圖占領(lǐng)這一領(lǐng)域的制高點：

1.美國希望在協(xié)作機器人開發(fā)中獨占鰲頭，大力投資航空航天和軍事領(lǐng)域機器人；

2.歐盟是機器人研究和工業(yè)應(yīng)用領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，他們認為機器人市場將快速轉(zhuǎn)變?yōu)橄M者市場， 并一直大力投資認知系統(tǒng)和機器人學；

3.日本政府將機器人技術(shù)的應(yīng)用視為一個重要的發(fā)展市場，認為未來的社會是“新機電一體化社會”，大力投資醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)機器人開發(fā)。

人類渴望借助先進的智能機器人使自身達到前所未有的高度。迪拜街頭的機器人警察，屢屢“黑飛”的無人機，導(dǎo)致過嚴重車禍的特斯拉自動駕駛系統(tǒng)，以及韓國政府對于家家戶戶很快都將擁有一臺機器人的預(yù)計，這一切都告訴我們，機器人產(chǎn)業(yè)已經(jīng)發(fā)展到了一個重要的階段，勢必會將人類帶入一個人機共存的新機器時代。當機器人逐漸變得越來越普遍，其引發(fā)的道德倫理問題也逐漸凸顯，我們又該如何把握好人文關(guān)懷這桿秤？

本書探討了機器人領(lǐng)域眾多專家對五大領(lǐng)域機器人技術(shù)發(fā)展最敏銳的洞察、最冷靜的分析以及最具深度的思考。這些思考恰恰是我們最不可忽視的一項功課。

能確保我們不被AI淘汰的能力是什么——評達文波特《人機共生》

作者：程奕龍

當《人機共生：別讓機器奪走你的工作》歲尾出現(xiàn)在新書架上的時候，這一年已經(jīng)有過太多關(guān)于AI的大新聞了。從年初的“阿爾法狗”戰(zhàn)勝柯潔，再到之后的“阿爾法零戰(zhàn)勝阿爾法狗”。全球科技商業(yè)巨頭全面布局AI，深度學習、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)方面的新進展層出不窮，年底烏鎮(zhèn)的互聯(lián)網(wǎng)大會似乎硬生生被改造成“AI危機預(yù)言大會”。在臺面上的喧囂之中，另一股暗流讓不少人擔心不已：當會思考的機器來臨，我們是否還有足夠能力不被淘汰？

當然，我們首先要看的是，有多少人有能力撐得起這個問題。畢竟，如今已經(jīng)有過很多精彩的著述、文章討論過這個問題，而只有極少數(shù)人，有充分的視野和想象力，能擔起“時代預(yù)言家”的大任。在筆者看來，雷·庫茲韋爾應(yīng)該名列其中。而《人機共生》的作者托馬斯·H·達文波特，可算是另一位。商業(yè)上，作為“流程再造”、“知識管理”和“注意力經(jīng)濟”這三大運動的發(fā)起者，他如今是全球最炙手可熱的咨詢師。另外，他也是最早提出“大數(shù)據(jù)”理念并將之運用在企業(yè)管理實踐上的商業(yè)思想家之一。凡是關(guān)注這個領(lǐng)域的人，想必對他提出的數(shù)據(jù)分析競爭法不會太陌生。這位活躍在一線的商業(yè)思想大師再度出山，讓人不由地好奇對于未來，他會有什么樣睿智而深遠的思考。

　知識工作者的真正威脅來了

人對機器的擔心由來已久，達文波特將之歸納為三大階段。第一階段，機器將人們從那些讓人身心俱疲的工作中解脫出來。這一階段也萌生了最早的人與機器間的矛盾，在18世紀，這以盧德運動為標志。到了第二階段，一些“知識性工作”開始受到了沖擊。電子信息技術(shù)的發(fā)展帶來的生產(chǎn)力變革讓很多按部就班的工作技能變得不再重要，而幸存下來的人也受到“技能退化”的困擾（想想那些提筆忘字的人）。在這兩個階段，人類在總體上還是樂觀的。經(jīng)濟學上有個著名的“盧德謬論”，認為生產(chǎn)力的提高總是會產(chǎn)生更多工作崗位，即使沒有立即實現(xiàn)但最終也會實現(xiàn)，而不是減少工作崗位。沒錯，雖然很多工作不再需要人們親力親為，但與此同時，科技也會為人們帶來眾多全新的高階工作。 人類總能有更好的退守位置。而對于即將到來的第三階段，經(jīng)濟學家以及很多技術(shù)供應(yīng)商也幾乎眾口一詞：這次情況會和以前一樣。

然而，第三階段即“大數(shù)據(jù)+AI”時代的降臨，知識工作者的真正威脅來了。車品覺在《數(shù)據(jù)的本質(zhì)》中描述過“Look-alike”算法，通過機器學習，可以利用過去積累的客戶消費特征（每個客戶有高達上萬個標簽），做出精準推送廣告的決策。另一家名為 Kensho 的科技公司已經(jīng)制造出了一種名叫沃倫（Warren）的智能軟件系統(tǒng)。這款軟件已經(jīng)能夠回答類似這樣的問題：“如果石油交易超過每桶100美元而中東最近又出現(xiàn)了政局動亂，能源公司的股價將會發(fā)生什么變化？”機器能思考，能洞察，能做出決策，甚至向“藝術(shù)”這座人類精神的圣殿進犯。我們不禁開始困惑，哪里是人類工作者真正的高地？這一次，真的會和以前一樣嗎？

　隨著智能系統(tǒng)已經(jīng)在或在不遠的將來即將要爭奪的領(lǐng)域越來越廣泛，對人類帶來的威脅也無疑在增大。那么，人類目前所具有的真正優(yōu)勢是什么？達文波特認為，在于自主和自我意識，他將此稱為“思維之魂”。我們的優(yōu)勢在于廣度，可以在不同領(lǐng)域獲得非凡的能力，并將之結(jié)合。我們也因此而具有了不起的創(chuàng)造力，比起回答問題，我們更厲害的能力在于定義問題。

在社會分工之中，我們的能力在被不斷地“異化”、“簡單化”，以至于漸漸成兩流水線上一顆能夠被替代的螺絲釘。而頗為諷刺的是，心理學家至今依然在孜孜不倦地尋找我們非凡能力的奧秘所在。在目前主流的智力模型中，人的能力是多個類型能力的結(jié)合產(chǎn)物。與機器相比，我們的能力顯得精巧而非凡，換言之，我們的能力是被遠遠低估的。面對“會思考的機器”，我們要做的是，打破固有的枷鎖，解放我們被低估的能力。

　系統(tǒng)智能要求一個人具備的三種維度

　　我試著把達文波特“勝過機器人的五大策略”總結(jié)如下：超越——建立全局視野；避讓——去做真正適合人去做的事，比如和人打交道；參與——將人工智能（AI）看成智能增強（IA），協(xié)同工作；專精——在某個細分領(lǐng)域成為無可匹敵的專家；開創(chuàng)——新系統(tǒng)的開發(fā)者。當然，單靠這樣簡單的總結(jié)，很難去了解達文波特想法的全貌。因此，我想用書中的“超越”策略來舉個例子，以窺斑見豹。

達文波特在《人機共生》中寫到了這樣一位全局者——羅恩·卡思卡特。他在2005年12月接任華盛頓互惠銀行的首席風險官，該銀行曾經(jīng)是美國最大的儲蓄和貸款公司。在2008年金融危機爆發(fā)前的金融業(yè)，差不多所有人都沉浸在資本的瘋狂與膨脹當中，卡思卡特所在的公司也不例外。就任不久，他就發(fā)現(xiàn)管理對高層來說僅僅意味著“和其他業(yè)務(wù)隔絕，并且勉強起到作用”。 然而卡思卡特從未放棄過努力。他開始了一個著眼于改善華盛頓互惠銀行風險監(jiān)控的行動計劃，并且最終降低了這種風險。

為了鑒定銀行的貸款組合和信用流程中可能出現(xiàn)的問題，他進而鼓勵銀行的專業(yè)人員構(gòu)建各式各樣的定量模型。這項工作需要用到范圍很廣的復(fù)雜模型，其中就包括了“神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)”模型。然而，更關(guān)鍵是，卡思卡特意識到，隨著時間的推移，經(jīng)濟形勢和銀行業(yè)環(huán)境都會發(fā)生變化，所以，無論模型如何自動化、如何復(fù)雜，都會因此而逐漸失效。例如，很多抵押模型的基礎(chǔ)都是最近5年內(nèi)的歷史數(shù)據(jù)。但從 2007年的那一天起，經(jīng)濟形勢就開始變得越來越糟。在這個背景下，這些5年模型就顯得有些無可救藥地過分樂觀了。

無奈，在當時的環(huán)境下，卡思卡特越是努力地敲響風險等級的警鐘，就越受到高級管理團隊的冷遇?？偛萌∠撕退臅妫辉俦辉试S向董事會匯報。到了2008年初，卡思卡特覺得有必要通知董事會和美國儲蓄管理局，風險等級已經(jīng)升高到了危險級。在這么做了之后不久，他就被公司CEO 兼主席凱利·基林格開除了。幾個月后，基林格也被開除了，而華盛頓互惠銀行則在2008年9月被安排在聯(lián)邦存款保險公司（FDIC）做破產(chǎn)管理。這是美國歷史上最大的一次銀行破產(chǎn)倒閉案。

卡思卡特沒能挽救這家公司，但他挽救了自己的事業(yè)。他在美國參議院附屬委員會為上面所說的一些關(guān)于華盛頓互惠銀行的問題做了證明。他現(xiàn)在是紐約聯(lián)邦儲備銀行的企業(yè)風險管理負責人。

　　達文波特由此總結(jié)說：從本質(zhì)上說，著眼全局者需要對智能增強及其相關(guān)技術(shù)做出高等級的決策。這也要求人具備三大能力：系統(tǒng)智能、態(tài)勢感知，還要跟上科技節(jié)奏。

系統(tǒng)智能要求一個人具備這樣三種維度：從復(fù)雜狀況中找出重點，從看似無關(guān)事務(wù)中找出聯(lián)系，能夠從多個角度看待問題。全球最大同時也是最成功的對沖基金“橋水基金”創(chuàng)始人達里奧這樣總結(jié)：很多對沖基金經(jīng)理都一動不動地待在電腦屏幕前，沒日沒夜地監(jiān)控市場動向。而我的大部分時間都用來理解經(jīng)濟事件和金融事件是如何在一個連貫的框架中融合在一起的。

通過全局視角看問題的另一個方面，是擁有“態(tài)勢感知”能力。這個詞經(jīng)常在軍隊中用到，飛行員也常用這個詞來形容對周圍發(fā)生情況的完整感知。為了獲得這種能力，飛行員不僅需要參考駕駛艙中的儀器、計算機以及助航設(shè)備（計算機經(jīng)常使用這些數(shù)據(jù)在自動駕駛模式下駕駛飛機），還要時不時地望向窗外。任何工作都應(yīng)該做與之相類似的事。人脈決定你的視野，而視野決定你的高度。

對于最后一點，達文波特認為，一個管理者要有這樣的素質(zhì)：從任何角度上來說你都不是一個程序員，但是你也不會被計算機系統(tǒng)嚇到，在面對計算機應(yīng)用時你應(yīng)泰然自若。比爾·克林頓在完全不接觸鍵盤的情況下，在互聯(lián)網(wǎng)時代冉冉升起的時代里成為這個信息技術(shù)強國的領(lǐng)袖。當然在中國相似的例子是馬云。

在《人機共生》中，達文波特并沒有簡單地為你指點，找出一條出路，代替你的思考。相反，他希望每個人成為思考者。在每一章策略之后，讀者都要跟隨作者去思考這樣一些問題：我身處什么樣的位置？有什么樣的優(yōu)勢？能怎樣把握機會改進提高自己？我想，這也是一位作者了不起的地方。

　　不管AI是否將帶來一場就業(yè)危機，對任何人來說，都需要面向未來和趨勢做出調(diào)整和準備。更關(guān)鍵的是，像馬斯洛所說那樣，成為一個不被趨勢淘汰的、能充分實現(xiàn)自我價值的人。